Chủ tịch HĐQT Petrolimex Phạm Văn Thanh
Phát biểu tại Hội nghị Công tác Kỹ thuật – Đầu tư 2021-2025 và Định hướng 2026-2030 của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex), Chủ tịch HĐQT Phạm Văn Thanh đặt ra câu hỏi “Điều gì quyết định sự sống còn và năng lực cạnh tranh thực sự của một Tập đoàn Xăng dầu hàng đầu quốc gia? Trong 10–20 năm tới, Petrolimex sẽ phát triển như thế nào – bằng quy mô, hay bằng chất lượng quản trị và hiệu quả?”
Ông Thanh cho rằng câu trả lời nằm ở chính công tác kỹ thuật và đầu tư phát triển của Tập đoàn. Trong kỷ nguyên mới, lợi thế cạnh tranh của một tập đoàn năng lượng không còn nằm việc sở hữu nhiều tài sản, mà nằm ở khả năng khai thác tài sản đó hiệu quả đến đâu.
Ông Thanh nhấn mạnh: “Chúng ta không được phép hài lòng với những gì đã có. Nền tảng lớn không tự động tạo ra hiệu quả lớn. Nếu không thay đổi cách đầu tư và cách vận hành, chính quy mô sẽ trở thành áp lực.”
Từ thực tiễn hoạt động của Petrolimex, ông thấy rõ một số điểm nghẽn.
Tư duy đầu tư của Petrolimex vẫn còn thiên về mở rộng quy mô, trong khi yêu cầu của giai đoạn mới là nâng cao hiệu quả. Đầu tư công nghệ đã triển khai, nhưng năng lực vận hành và làm chủ công nghệ chưa theo kịp.
Hệ thống lớn nhưng chưa vận hành như một hệ thống thống nhất. Dữ liệu chưa xuyên suốt, tài sản dùng chung chưa được khai thác tối ưu. Chuyển dịch năng lượng còn phân tán, thiếu trọng tâm rõ ràng.
Nhìn ra thế giới, các tập đoàn năng lượng lớn đều đang điều chỉnh chiến lược theo hướng thực tế hơn, kỷ luật hơn và tập trung hơn.
ENEOS trong kế hoạch trung hạn mới đã không đi theo hướng dàn trải. Họ tập trung tái cơ cấu danh mục đầu tư, tăng kỷ luật lựa chọn dự án, và ưu tiên các lĩnh vực có khả năng hình thành dòng tiền sớm như LNG, biofuels, SAF. Đối với hydrogen, họ không từ bỏ, nhưng tiếp cận theo hướng chọn lọc, tập trung vào những lĩnh vực thực sự khả thi.
BP và Shell không còn nhìn hệ thống bán lẻ như trước đây. Trạm xăng không còn là nơi bán nhiên liệu, mà trở thành điểm dịch vụ năng lượng và tiện ích tích hợp, kết hợp giữa nhiên liệu, sạc điện và bán lẻ.
Điều này cho thấy trạm năng lượng trong tương lai không phải là nơi bán sản phẩm, mà là nơi giữ khách hàng.
Bài học đối với Petrolimex là không phải xu hướng nào cũng theo, mà phải chọn đúng xu hướng phù hợp với lợi thế của mình.
Từ thực tiễn trong nước và kinh nghiệm quốc tế, ông Thanh đề nghị toàn hệ thống thống nhất một triết lý: “Không đầu tư để lớn hơn – mà đầu tư để hiệu quả hơn và thông minh hơn”.
Điều đó có nghĩa là không đầu tư dàn trải, không chạy theo phong trào, không lấy quy mô thay cho hiệu quả và mỗi đồng vốn đầu tư phải trả lời được: tạo ra giá trị gì, đo được không, và ai chịu trách nhiệm.
Trong giai đoạn tới, ông Thanh đề nghị tập trung vào một số định hướng lớn.
Trước hết, phải tái cấu trúc toàn bộ hoạt động đầu tư theo hướng lấy hiệu quả làm trung tâm. Mọi dự án phải có KPI rõ ràng, có hậu kiểm, và gắn trách nhiệm cụ thể.
Thứ hai, phải chuyển mạnh sang vận hành dựa trên dữ liệu. Các tập đoàn lớn đang sử dụng dữ liệu thời gian thực, AI để tối ưu toàn bộ chuỗi vận hành. Petrolimex phải đi theo hướng này.
Thứ ba, cần định nghĩa lại hệ thống bán lẻ. Cửa hàng xăng dầu phải trở thành trung tâm dịch vụ năng lượng và tiện ích – gắn với trạm dừng nghỉ cao tốc, truck station, dịch vụ gia tăng.
Thứ tư, chuyển dịch năng lượng phải đi theo hướng thực chất và có chọn lọc. Kinh nghiệm từ ENEOS, Shell cho thấy cần ưu tiên các lĩnh vực có khả năng thương mại hóa như biofuels, nhiên liệu chuyển tiếp, thay vì dàn trải.
Thứ năm, nghiên cứu áp dụng khoa học công nghệ để áp dụng trên toàn hệ thống nhằm tối ưu vận hành.
Kinh nghiệm quốc tế cho thấy các doanh nghiệp đi đầu đều ứng dụng mạnh công nghệ như đo lường khối lượng bằng Coriolis, tự động hóa kho bể, quản lý tồn kho theo thời gian thực, truy vết chất lượng xuyên suốt chuỗi. Petrolimex đã đi đúng hướng khi triển khai đo mức tự động, LIMS, các hệ thống dữ liệu. Tuy nhiên, cần đẩy nhanh hơn, làm đồng bộ hơn.
Ông Thanh nhấn mạnh "Câu chuyện về doanh nghiệp nhà nước không còn dừng ở quy mô hay vai trò, mà chuyển rất rõ sang một yêu cầu cao hơn - đó là phải trở thành lực lượng nòng cốt có năng lực cạnh tranh thực sự, có hiệu quả và có khả năng thích ứng nhanh với thay đổi."
Petrolimex không thể tiếp tục cách làm cũ, không thể đầu tư theo tư duy an toàn, và càng không thể chấp nhận hiệu quả thấp kéo dài.
"Nếu không thay đổi, chúng ta sẽ tụt lại ngay trên chính thị trường của mình." - Ông Thanh nói
Và để làm được điều đó, công tác kỹ thuật và đầu tư phải thấm nhuần ba tư duy đột phá.
Thứ nhất, đổi mới sáng tạo là cốt lõi của kỹ thuật. Đã nói đến kỹ thuật thì phải gắn với đổi mới sáng tạo. Không có R&D, không làm chủ công nghệ ,thì kỹ thuật chỉ là bảo trì, không phải phát triển. Kỹ thuật không dừng ở vận hành an toàn. Kỹ thuật thực sự bắt đầu từ đổi mới: làm chủ công nghệ lõi, cải tiến liên tục, ứng dụng AI, IoT để giám sát và tối ưu chuỗi cung ứng.
Thứ hai, đầu tư phải toàn diện trên cả ba trụ cột: Con người – Quy trình – Công nghệ. Ba trụ cột này phải đồng bộ. Mua máy móc hiện đại mà quy trình không chuẩn, con người không biết khai thác tối đa giá trị đó không phải đầu tư, đó là phung phí.
Thứ ba, văn hóa mạnh là nền tảng tạo đột phá cho mọi chuyển đổi. Văn hóa an toàn, văn hóa trải nghiệm khách hàng, văn hóa đổi mới sáng tạo, đó là những gì giữ cho hệ thống vận hành trơn tru khi công nghệ thay đổi. Đầu tư vào văn hóa là đầu tư vào đổi mới tư duy, thói quen hiệu quả ngay từ đầu. Máy móc có thể mua, nhưng một tập thể có văn hóa mạnh thì không đối thủ nào sao chép được.
Ông Thanh chia sẻ, lợi thế của Petrolimex trong quá khứ là quy mô. Lợi thế trong tương lai phải là hiệu quả, công nghệ và năng lực quản trị.
“Trong giai đoạn tới, người thắng không phải là người đầu tư nhiều nhất – mà là người đầu tư đúng nhất. Và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ không nằm ở quy mô tài sản, mà nằm ở năng lực tối ưu hóa và khai thác hiệu quả những tài sản đó.” - Chủ tịch HĐQT Petrolimex chia sẻ
