Tại mùa đại hội cổ đông năm nay, nếu bỏ tên ngân hàng khỏi các bản kế hoạch kinh doanh, không dễ để phân biệt đâu là chiến lược của từng nhà băng.
Ngân hàng nào cũng đặt mục tiêu tăng CASA, đẩy mạnh ngân hàng số, mở rộng tệp khách hàng cá nhân, gia tăng thu nhập ngoài lãi, phát triển hệ sinh thái và nâng cao tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE). Những cụm từ như "chuyển đổi số", "khách hàng làm trung tâm", "ngân hàng bán lẻ", "hệ sinh thái" xuất hiện với tần suất ngày càng dày đặc trong báo cáo thường niên cũng như các chiến lược trung hạn.
Một thực tế đang diễn ra là mô hình kinh doanh của các ngân hàng Việt Nam ngày càng có xu hướng hội tụ.
Chiến lược kinh doanh của các ngân hàng ngày càng giống nhau
Khoảng 10-15 năm trước, hệ thống ngân hàng có sự phân hóa tương đối rõ nét.
Vietcombank được biết đến là ngân hàng có thế mạnh vượt trội về thanh toán quốc tế, ngoại hối và khách hàng doanh nghiệp xuất nhập khẩu. BIDV và VietinBank gắn liền với các doanh nghiệp nhà nước, các dự án hạ tầng và đầu tư quy mô lớn.
Ở nhóm ngân hàng tư nhân, Techcombank tạo dấu ấn với chiến lược tập trung vào các hệ sinh thái bất động sản - nhà ở, đồng thời là một trong những ngân hàng đầu tiên theo đuổi mục tiêu CASA cao. VPBank nổi lên nhờ chiến lược bán lẻ và tài chính tiêu dùng. ACB nổi tiếng với hoạt động bán lẻ và quản trị rủi ro thận trọng. Sacombank có lợi thế về mạng lưới và khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Mỗi ngân hàng đều có một thế mạnh riêng, một nhóm khách hàng riêng và một hướng đi riêng. Tuy nhiên, những ranh giới đó đang dần trở nên mờ nhạt.
Khi Techcombank chứng minh CASA cao có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đáng kể thông qua chi phí vốn thấp, hàng loạt ngân hàng bắt đầu theo đuổi chiến lược gia tăng tiền gửi không kỳ hạn. Khi MB cho thấy ngân hàng số có thể giúp mở rộng nhanh tệp khách hàng với chi phí thấp, các đối thủ cũng đồng loạt đầu tư vào ứng dụng số, eKYC, dữ liệu lớn và trí tuệ nhân tạo. Khi bancassurance trở thành nguồn thu phí quan trọng trong giai đoạn 2019-2023, gần như toàn bộ hệ thống đều tham gia cuộc đua ký kết hợp đồng độc quyền với các doanh nghiệp bảo hiểm.
Những chiến lược từng được xem là lợi thế riêng của một số ngân hàng dần trở thành mục tiêu chung của toàn ngành. Ngay cả những ngân hàng vốn có thế mạnh truyền thống ở mảng doanh nghiệp lớn như Vietcombank, BIDV hay VietinBank hiện cũng dành nguồn lực lớn cho bán lẻ, từ tín dụng cá nhân, thẻ tín dụng, ngân hàng số cho tới quản lý tài sản. Ngược lại, những ngân hàng từng được xem là điển hình của mô hình bán lẻ như MB hay VPBank lại mở rộng mạnh sang khách hàng doanh nghiệp lớn và dịch vụ ngân hàng đầu tư.
Kết quả là phần lớn ngân hàng hiện nay đều hướng tới mô hình cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính từ khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ cho tới doanh nghiệp lớn; từ tín dụng, thanh toán, bảo hiểm, đầu tư cho tới quản lý tài sản.
Theo bà Đoàn Thị Ánh Nguyệt – Chuyên gia cao cấp Ngành Tài chính tại Chứng khoán Sài Gòn – Hà Nội (SHS), cuộc đua lợi nhuận trong những năm gần đây phần nào khiến các ngân hàng có xu hướng giống nhau hơn về chiến lược, đặc biệt ở các mảng mang lại tăng trưởng nhanh như bán lẻ, CASA, bán chéo bảo hiểm (bancassurance), số hóa và hệ sinh thái khách hàng. Hầu hết các ngân hàng đều muốn mở rộng sang phân khúc bán lẻ, tăng thu nhập ngoài lãi và đầu tư mạnh cho ngân hàng số nhằm cải thiện ROE.
Điều này khiến mô hình kinh doanh của nhiều ngân hàng dần hội tụ. Trước đây, mỗi ngân hàng thường có định vị khá rõ như ngân hàng doanh nghiệp, ngân hàng bán buôn hay ngân hàng bán lẻ. Tuy nhiên hiện nay, gần như ngân hàng nào cũng theo đuổi chiến lược “universal banking”, tức cung cấp đầy đủ dịch vụ từ cho vay doanh nghiệp, khách hàng cá nhân, bancassurance, thẻ, wealth management cho tới ngân hàng số. Các mục tiêu như CASA cao, CIR thấp hay ROE trên 20% cũng đang trở thành tiêu chuẩn chung của toàn ngành.
Chuyên gia phân tích của SHS nhận định công nghệ cũng góp phần làm chiến lược giữa các ngân hàng trở nên giống nhau hơn. Khi mobile banking, eKYC, AI hay data analytics dần trở thành tiêu chuẩn bắt buộc, các sản phẩm ngân hàng ngày càng khó tạo khác biệt lớn. Giao diện app, chương trình khách hàng thân thiết, chiến lược CASA hay bán chéo sản phẩm giữa nhiều ngân hàng hiện nay có xu hướng khá tương đồng.
Dù chiến lược nhìn bề ngoài có vẻ giống nhau, vị chuyên gia này cho rằng năng lực thực thi giữa các ngân hàng vẫn khác biệt rất lớn. Hai ngân hàng cùng theo đuổi bán lẻ hoặc số hóa nhưng hiệu quả có thể hoàn toàn khác nhau tùy vào chất lượng dữ liệu, khả năng quản trị rủi ro, tệp khách hàng và văn hóa vận hành. Đây là lý do một số ngân hàng như Techcombank, MB hay Vietcombank vẫn duy trì lợi thế vượt trội dù nhiều đối thủ theo đuổi chiến lược tương tự.
Trong dài hạn, việc các ngân hàng giống nhau về định hướng lớn có thể khiến cạnh tranh chuyển từ cạnh tranh sản phẩm sang cạnh tranh về hiệu quả vận hành và chất lượng hệ sinh thái. Khi sản phẩm tài chính ngày càng dễ sao chép, lợi thế sẽ thuộc về ngân hàng có dữ liệu tốt hơn, chi phí vốn thấp hơn, khả năng giữ chân khách hàng mạnh hơn và quản trị rủi ro hiệu quả hơn.
Cuộc đua ngân hàng thập kỷ tới: Quy mô lớn thôi là chưa đủ
Theo đánh giá của bà Đoàn Thị Ánh Nguyệt, một thay đổi cấu trúc quan trọng có thể định hình lại toàn bộ động lực cạnh tranh thập kỷ tới là lộ trình bãi bỏ cơ chế phân bổ room tín dụng hành chính, thay thế bằng kỷ luật vốn theo Basel III. Theo đó, tốc độ tăng trưởng tín dụng của từng ngân hàng sẽ phụ thuộc trực tiếp vào năng lực vốn và khả năng quản trị bảng cân đối. Nhóm ngân hàng hiện có bộ đệm vốn dày có lợi thế tăng trưởng thị phần khi ít bị giới hạn về room tín dụng. Ngược lại, nhóm vốn mỏng, đặc biệt các ngân hàng quốc doanh với CAR tiệm cận ngưỡng tối thiểu, đối mặt với nút thắt tăng vốn phụ thuộc phê duyệt ngân sách nhà nước.
Chính vì vậy, việc quản trị bảng cân đối trở thành năng lực cốt lõi mới, ngân hàng nào tối ưu được tài sản có rủi ro RWA sẽ tạo ra nhiều dư địa tín dụng hơn trên cùng nền vốn, tạo ra lợi thế tích lũy theo thời gian mà các đối thủ khó bắt kịp trong ngắn hạn. NIM toàn hệ thống cũng gặp áp lực khi Ngân hàng cần cơ cấu lại bảng cân đối kế toán để tuân thủ Basel III và các chỉ tiêu an toàn thanh khoản. Hiệu quả hoạt động của Ngân hàng phụ thuộc khả năng kiểm soát bảng cân đối kế toán cũng như chi phí hoạt động.
Vị chuyên gia này cũng cho rằng, hiệu quả vận hành thường đem lại lợi thế bền vững hơn quy mô đơn thuần, nhưng trong ngành ngân hàng, quy mô vẫn là điều kiện rất quan trọng để tạo nền tảng cạnh tranh. Vì vậy, ngân hàng có ưu thế nhất trong tương lai sẽ là ngân hàng vừa có quy mô đủ lớn vừa duy trì được hiệu quả vận hành cao.
"Quy mô lớn giúp ngân hàng có nhiều lợi thế tự nhiên như chi phí vốn thấp hơn, mạng lưới khách hàng rộng hơn và khả năng đầu tư mạnh vào công nghệ, dữ liệu hay quản trị rủi ro. Khi chi phí tuân thủ các quy định về Basel III và chuyển đổi số ngày càng cao, các ngân hàng lớn có khả năng phân bổ chi phí hiệu quả hơn trên mỗi khách hàng. Đây là lý do thị phần ngành ngân hàng thường có xu hướng tập trung dần vào nhóm dẫn đầu", bà Nguyệt đánh giá.
Tuy nhiên, vị chuyên gia này cho rằng quy mô lớn không đồng nghĩa với khả năng sinh lời tốt hơn. Một ngân hàng có tổng tài sản lớn nhưng bộ máy cồng kềnh, khả năng quản trị chi phí hạn chế và tăng trưởng chậm vẫn có thể có ROE thấp. Ngược lại, ngân hàng vận hành hiệu quả có thể duy trì khả năng sinh lời vượt trội dù quy mô chưa lớn nhất. Tại Việt Nam, Techcombank hay MB từng tạo ra ROE thuộc nhóm cao nhất hệ thống nhờ tối ưu vận hành, số hóa mạnh và khai thác khách hàng hiệu quả.
Trong bối cảnh công nghệ và AI phát triển nhanh, lợi thế về hiệu quả vận hành ngày càng quan trọng. Các dịch vụ ngân hàng dần trở nên tiêu chuẩn hóa, khiến sự khác biệt không còn nằm chủ yếu ở mạng lưới chi nhánh hay quy mô nhân sự. Khi đó, ngân hàng nào có khả năng thu hút khách hàng với chi phí thấp hơn, khai thác dữ liệu tốt hơn và vận hành tinh gọn hơn sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn hơn.
