Năm 2019, Yi He Tang chính thức đặt chân vào thị trường Việt Nam dưới sự dẫn dắt của CEO Nguyễn Viên An, với vai trò là đơn vị nhượng quyền độc quyền thương hiệu. Đó không chỉ là một quyết định kinh doanh, mà còn là bước khởi đầu cho hành trình đưa một thương hiệu trà sữa đình đám vượt khỏi biên giới bản địa, hòa vào nhịp tiêu dùng trẻ trung, sôi động của Việt Nam.
Sau hơn nửa thập kỷ phát triển, Yi He Tang đã mở rộng lên gần 60 cửa hàng trên toàn quốc. Con số ấy không chỉ phản ánh tốc độ tăng trưởng, mà còn cho thấy một mô hình vận hành đủ bền để nhân rộng. Tầm nhìn dài hạn được CEO Nguyễn Viên An xác lập rõ ràng: đến năm 2028, Yi He Tang Việt Nam sẽ cán mốc 500+ cửa hàng hoạt động, phủ sóng trên quy mô toàn quốc.
Để hiểu rõ hơn cách một thương hiệu ngoại được “bản địa hóa” thành công, cũng như những lựa chọn chiến lược phía sau hành trình tăng trưởng ấy, chúng tôi đã có cuộc trò chuyện trực tiếp với nữ CEO Nguyễn Viên An - người đứng sau hành trình đưa Yi He Tang Việt Nam từ những ngày đầu chập chững đến tham vọng phủ sóng toàn quốc trong những năm tới.
Tôi xuất phát điểm là dân công trình, có nền tảng gia đình bởi cha tôi là người làm xây dựng ở Nghệ An. Tuổi thơ của tôi gắn liền với công trình, với gạch đá, khói bụi và những chuyến đi không có khái niệm nghỉ ngơi: hôm nay là lò gạch, ngày mai là nhà máy, lúc lại theo bố đi giao nguyên vật liệu, bàn giao hạng mục.
Lên cấp ba, tôi học chuyên Toán. Rồi một cơ hội xuất hiện - chương trình giao lưu du học sinh giữa Việt Nam và Trung Quốc, giữa hai trường đại học. Khi ấy, tôi không nghĩ quá nhiều, chỉ đơn giản là muốn bước ra khỏi vùng an toàn đã quá quen thuộc, muốn thử một điều gì đó hoàn toàn khác. Năm 2008, tôi quyết định đi du học, chọn ngành Xây dựng công trình. Một lựa chọn tưởng như hợp lý: có nền tảng từ gia đình, có sẵn hiểu biết, có các mối quan hệ, có thể được cố vấn về chuyên môn và công việc sau này. Nhưng trong bốn năm đại học đó, tôi liên tục đặt dấu hỏi cho bản thân. Càng đi sâu, tôi càng nhận ra mình không thực sự phù hợp như đã từng nghĩ. Những gì từng được xem là “lợi thế sẵn có” dần trở thành áp lực vô hình.
Chị từng tin công trình là “con đường sẵn có” của mình. Vậy khoảnh khắc nào khiến chị bắt đầu nghi ngờ lựa chọn ấy và cảm thấy bản thân không còn phù hợp?Niềm tin ấy bắt đầu rạn nứt từ chính những ngày ngồi trên giảng đường đại học. Nếu như khi theo bố ra hiện trường, mùi xi măng, tiếng máy móc và nhịp điệu lao động tạo nên một cảm giác rất đời, rất thật, thì khi bước vào môi trường học thuật lại bằng tiếng Trung, tôi cảm thấy mọi thứ trở nên phức tạp hơn nhiều. Những bản vẽ dày đặc ký hiệu, những hệ kết cấu đòi hỏi sự chính xác đến từng chi tiết nhỏ khiến tôi nhận ra mình không thuộc về thế giới ấy.
Năm 2012, sau khi về nước, thay vì bước vào con đường “chuẩn chỉnh” ấy, tôi ở lại Hà Nội, nộp hồ sơ vào một doanh nghiệp nằm trong top đầu thị trường xuất khẩu lao động Việt Nam. Tôi làm ở phòng đối ngoại, chính môi trường ấy đã tôi luyện ở tôi sự nhẫn nại, tinh thần dịch vụ, khả năng chịu áp lực cao và sự tinh tế cần có khi làm việc với con người. Thời điểm ấy, thu nhập của tôi khá cao, vị trí vững vàng, con đường thăng tiến rõ ràng. Nhưng rồi đời sống riêng bước sang một chương khác: tôi lập gia đình và sinh con. Vì thế, tôi nghiêm túc nghĩ đến việc không làm nhân viên nữa, mà tạo ra một thứ gì đó của riêng mình, dù nhỏ, nhưng tự chủ. Tôi xin nghỉ việc và bắt đầu bán hàng online cho các bà mẹ bỉm sữa.
Đến năm 2019, Yi He Tang - thương hiệu trà sữa nướng trở nên cực kỳ “hot” tại Trung Quốc. Là một người nghiện trà sữa, tôi thường nhờ chồng mua mỗi khi anh về quê. Nhìn thấy nhu cầu thị trường, tôi quyết định bán sản phẩm này trong suốt nửa năm trước khi nghĩ đến việc mở cửa hàng. Chính lúc đó, tôi tự đặt câu hỏi: tại sao không mở một cửa hàng chính thức để đảm bảo hương vị tươi ngon, phục vụ số lượng lớn, và để khách hàng không còn phải chờ 8 - 10 tiếng cho một ly trà sữa xách tay?
Dấu mốc đầu tiên đến vào tháng 6/2021, khi tôi quyết định mở cửa hàng đầu tiên ở khu vực hồ Hoàn Kiếm - vị trí đắt đỏ bậc nhất Thủ đô. Chỉ riêng tiền thuê mặt bằng 60m² đã lên tới 90 triệu đồng/tháng. Đó là giai đoạn mà mọi thứ đều được làm theo chuẩn nguyên bản: từ từng viên gạch lát nền, hệ thống điện nước cho tới trang thiết bị đều phải đặt và vận chuyển từ Trung Quốc sang. Ngay cả đội thợ thi công cũng phải làm thủ tục xin visa để sang Việt Nam làm việc. Chuỗi thủ tục chồng chéo, chi phí đội lên từng ngày, và tổng mức đầu tư nhanh chóng chạm mốc 2 tỷ đồng - áp lực tài chính không hề nhỏ ngay từ vạch xuất phát. Chỉ ba tháng sau đó, khi cửa hàng đầu tiên vận hành ổn định và tôi tiếp tục mở cửa hàng thứ hai tại phố Khúc Thừa Dụ. Nhưng đến tháng 12/2021, COVID-19 bất ngờ ập tới. Tiền thuê mặt bằng vẫn phải trả đều đặn, trong khi dòng người, dòng tiền và mọi hoạt động kinh doanh gần như đóng băng. Giãn cách xã hội kéo dài đã đẩy doanh nghiệp non trẻ vào giai đoạn khó khăn nhất kể từ ngày thành lập.
Cột mốc thứ hai là năm 2023 khi thương hiệu đối mặt với khủng hoảng truyền thông. Đấy là cú sốc đầu đời từ khi tôi làm chủ, khiến tôi có cảm giác “chết đi sống lại” khi bị đối thủ chơi xấu. Tôi học được rất nhiều từ những lần vấp ngã: từ quản trị nhân sự, xây dựng và triển khai các chiến dịch truyền thông - marketing, xử lý vấn đề pháp lý, đối diện và kiểm soát khủng hoảng truyền thông, cho tới bài toán đặt hàng, quản lý tồn kho và dòng tiền. Ngay sau đó, tôi quyết định bay sang Trung Quốc, trực tiếp làm việc và ký kết với tập đoàn Yi He Tang bản hợp đồng đối tác chiến lược phát triển dài hạn, đặt dấu mốc mang tính mở đường: Việt Nam chính thức trở thành quốc gia đầu tiên tại Đông Nam Á có sự hiện diện của trà sữa Yi He Tang.
Còn cột mốc thứ ba là năm 2025 vừa qua, tôi đẩy mạnh sự hiện diện của bản thân trên các nền tảng MXH.
Khi những thử thách cứ nối tiếp nhau, có lúc nào chị rơi vào trạng thái mệt mỏi đến mức nghĩ rằng: Hay là mình nên dừng lại, buông tay để chọn một con đường an toàn hơn?Tôi tự nhận mình là người “lì đòn”. Cái lì ấy không phải mới hình thành khi bước vào thương trường, mà đã ngấm vào máu từ rất sớm. Năm 18 tuổi, khi chưa từng một lần rời xa cánh cửa gia đình, tôi vẫn đủ gan để nói với cha mẹ một câu tưởng chừng liều lĩnh: “Con sẽ đi du học ở Trung Quốc.” Khi ấy, tôi không có trong tay một bản đồ rõ ràng cho tương lai, chỉ có một niềm tin rất trẻ rằng mình phải đi, phải bước ra ngoài, bằng mọi giá.
Sự “lì” đó theo tôi suốt nhiều năm sau này, không chỉ trong kinh doanh mà trong hầu hết các lựa chọn của cuộc đời. Làm CEO đồng nghĩa với việc chấp nhận bị thử thách liên tục, hứng chịu những “cú tát” không báo trước. Con đường phía trước luôn đầy những khúc cua mù, nơi không ai có thể nhìn thấy trọn vẹn điều gì đang chờ mình ở phía sau.
Nhiều doanh nhân trẻ tại Việt Nam bước vào thương trường từ lợi thế rất “thực tế”: họ là những người bán hàng giỏi, hoặc sở hữu năng lực truyền thông nổi trội. Tuy nhiên, phía sau sự linh hoạt ấy thường là những khoảng trống đáng kể về pháp lý, luật doanh nghiệp, tài chính và quản trị rủi ro. Điều này không hẳn xuất phát từ cá nhân, mà gắn chặt với bối cảnh phát triển và lịch sử của đất nước. Việt Nam đi qua chiến tranh trong một quãng thời gian dài, chỉ mới có hòa bình và độc lập trọn vẹn chưa lâu. Trong khi đó, ở nhiều quốc gia phương Tây, doanh nhân được nuôi dưỡng trong một hệ sinh thái ổn định hàng trăm năm, được tiếp cận giáo dục kinh doanh bài bản từ rất sớm. Sự khác biệt về nền tảng lịch sử khiến con đường hình thành doanh nhân cũng khác nhau.
Vì vậy, không khó để nhận ra rằng số CEO Việt thực sự mạnh về tài chính, luật và quản trị bài bản vẫn còn hạn chế. Ngược lại, những CEO làm thuê cho các tập đoàn lớn thường lại được đào tạo bài bản ở nước ngoài, quen với chuẩn mực quốc tế, quy trình chặt chẽ và kỷ luật tài chính nghiêm ngặt. Khoảng cách ấy vừa là thách thức, vừa là lời nhắc nhở rằng doanh nhân Việt, để đi đường dài, không thể chỉ dựa vào bản năng bán hàng hay sức hút cá nhân, mà cần bù đắp bằng tri thức nền tảng và tư duy quản trị hiện đại.
Năm 2025, tôi xác định truyền thông không còn là “cuộc dạo chơi bên lề” mà là một phần của cuộc chơi lớn. Tôi là một trong những CEO đầu tiên trong ngành F&B chủ động xây dựng kênh Tik Tok cá nhân, chấp nhận bước ra ánh sáng, chấp nhận cả những đánh giá lẫn phán xét. Thực ra, ở giai đoạn đầu - khoảng 2021 - 2022, tôi từng không đánh giá cao nền tảng này, vì cho rằng TikTok thiên nhiều về giải trí, thiếu chiều sâu. Nhưng càng quan sát, càng làm, tôi càng nhận ra: nếu biết dùng đúng cách, đây là một kênh truyền thông cực kỳ hiệu quả cho thương hiệu.
Chính vì vậy, tôi đã thay đổi cách nhìn và cách làm. Đến nay, hệ thống đã có khoảng 10 kênh Tik Tok khác nhau, trong đó “An Tổng” chỉ là một mảnh ghép. Định hướng ban đầu rất đơn giản: ghi lại những gì diễn ra trong đời sống hằng ngày, không tô vẽ, không diễn. Có lẽ vì thế mà khán giả thấy một CEO hài hước, nhí nhảnh, đời thường, khác xa hình mẫu doanh nhân khô khan, nghiêm nghị mà họ vẫn quen thuộc.
Tôi không thấy áp lực - tôi thấy niềm vui. Vui vì mình được nhìn thấy, và quan trọng hơn, vì từ những lát cắt rất đời ấy, có người tìm thấy cảm hứng, có người nhặt được chút động lực, có người được tiếp thêm năng lượng để bước tiếp.
Điều thứ hai khiến tôi thoải mái khi xuất hiện trên MXH là bởi tôi mang lên đó chính cuộc sống thường ngày của mình - rất thật, rất đời. Không tô vẽ, không kịch bản. Vì thế, tôi không tự đặt lên vai mình áp lực rằng sau mỗi video hay mỗi bức ảnh phải tăng thêm bao nhiêu lượt theo dõi, bao nhiêu tương tác.
Nhiều ý kiến cho rằng khi một CEO xuất hiện quá đậm nét trên mạng xã hội, ranh giới giữa thương hiệu cá nhân và doanh nghiệp sẽ dần bị xóa nhòa, thậm chí khiến tổ chức phụ thuộc vào hình ảnh của một cá nhân. Chị nhìn nhận rủi ro này thế nào?Trên MXH, “An Tổng” chỉ là một đại sứ thương hiệu, là chiếc cầu nối giúp khách hàng đến gần hơn với Yi He Tang. Nhưng Yi He Tang không bao giờ là câu chuyện của riêng một cá nhân. Thực tế, trong suốt năm 2025, doanh nghiệp đã chủ động xây dựng nhiều đại sứ truyền thông nội bộ, để bảo đảm rằng nếu một ngày cá nhân tôi gặp khủng hoảng hay biến cố, công ty vẫn đứng vững, không bị đặt vào thế rủi ro. Bởi suy cho cùng, “nhân vô thập toàn” - không ai hoàn hảo mãi mãi, và một doanh nghiệp khỏe mạnh không thể phụ thuộc vào hào quang của duy nhất một người.
Với tôi, điều quan trọng nhất trong vai trò CEO là biết hạ mình và giữ sự khiêm tốn. Chức danh không phải là giấy thông hành cho sự tự cao. Ngược lại, nó là lời nhắc nhở mỗi ngày rằng mình phải học cách lắng nghe, học cách đứng sau tập thể, và học cách không để cái tôi che khuất tầm nhìn chung.
Bộ máy vận hành của chúng tôi gọn gàng đến mức nhiều người bất ngờ: khối văn phòng chỉ khoảng 40 người, nhưng đủ để điều phối một chuỗi gần 60 cửa hàng trải dài từ Đà Nẵng trở ra Bắc. Ở tuyến đầu, mỗi cửa hàng duy trì đội ngũ 5 - 8 nhân sự, chủ yếu là part-time - linh hoạt, nhẹ tải chi phí nhưng vẫn đảm bảo nhịp vận hành ổn định. Quy mô thị trường này hiện vào khoảng 362 triệu USD. Với tôi, chỉ cần chiếm được 5% thị phần đã là một thành công rất lớn, đủ để doanh nghiệp đứng vững, đủ để thương hiệu có tiếng nói.
Bước tiếp theo là tăng tốc. Tôi xác định mở rộng quy mô bằng con đường franchise. Khác với mô hình tự bỏ vốn mở từng cửa hàng, franchise cho phép doanh nghiệp tận dụng nguồn lực của các nhà đầu tư khác, tạo ra một “sân chơi” nơi họ tham gia bằng vốn, còn chúng tôi cung cấp mô hình, thương hiệu và hệ thống vận hành. Đó là bản chất của nhượng quyền: đi nhanh hơn, phủ rộng hơn, với chi phí thấp hơn rất nhiều so với việc tự mình gánh tất cả.
Chuỗi vận hành của chúng tôi được thiết kế như một hệ sinh thái có “bộ não” riêng cho nhượng quyền: một phòng chuyên trách đóng vai trò vừa là người gác cổng, vừa là bệ đỡ cho các cửa hàng đối tác. Phòng nhượng quyền đảm nhiệm hai nhiệm vụ cốt lõi: tư vấn chính sách nhượng quyền và lựa chọn đối tác phù hợp, đồng thời thẩm định, đánh giá mặt bằng - yếu tố sống còn trong ngành F&B. Mọi thứ được đặt lên bản đồ quy hoạch dựa trên số liệu dân cư, mật độ phân bố, thói quen tiêu dùng… và được cập nhật theo quý, theo năm. Chính sự kỷ luật trong từng bước đi ấy giúp năm 2025 chúng tôi mở 33 cửa hàng nhưng chỉ ghi nhận một trường hợp phải đóng cửa. Việc chọn người đồng hành cũng được đặt trong một quy trình chặt chẽ, minh bạch.
Trong quá trình đó, tôi luôn nhìn vào ba trụ cột năng lực. Thứ nhất là năng lực tài chính: vốn tự có hay vốn vay, vay bao nhiêu, mức chịu rủi ro đến đâu. Kinh doanh chưa bao giờ là cuộc chơi chắc thắng 100%, và tôi không khuyến khích bất kỳ ai vay nặng lãi để mở cửa hàng. Ít nhất, người tham gia phải có 70% sự chủ động và tự tin từ nguồn lực của mình; 30% còn lại là “thiên thời, địa lợi, nhân hòa”.
Thứ hai là năng lực về mối quan hệ, cả online lẫn offline. Online là cách họ hiện diện trên mạng xã hội, mức độ được yêu mến, khả năng lan tỏa. Offline là mạng lưới bạn bè, đối tác, khách hàng tại chính khu vực mở cửa hàng, từ cộng đồng dân cư đến các mối liên hệ địa phương. Thương hiệu có thể phủ khoảng 50% bằng hình ảnh, chiến dịch và uy tín chung, nhưng 50% còn lại phụ thuộc rất lớn vào chủ cơ sở: khả năng kết nối, sự ủng hộ của địa phương, thậm chí là sự am hiểu các quy chuẩn, thủ tục.
Trụ cột thứ ba là năng lực quản trị. Những người từng kinh doanh có lợi thế vì đã hình thành tư duy hệ thống. Trong hợp đồng nhượng quyền kéo dài ba năm, có rất nhiều quy chuẩn phải phối hợp và tuân thủ chặt chẽ; sự lệch pha ở một mắt xích có thể ảnh hưởng đến cả khu vực.
Nhiều nữ CEO cho rằng họ không chỉ bị đánh giá về kết quả kinh doanh mà còn về cách sống, cách nói, cách xuất hiện. Chị có từng đối mặt với những áp lực soi xét như vậy chỉ vì mình là phụ nữ ở vị trí lãnh đạo?Làm CEO, đặc biệt là một nữ CEO, luôn đi kèm với những thiệt thòi và hy sinh mà không phải ai cũng nhìn thấy. Trong bối cảnh văn hoá Á Đông, nơi những định kiến giới đã tồn tại từ rất lâu, người phụ nữ bước vào vai trò lãnh đạo thường phải gánh trên vai nhiều kỳ vọng hơn mức bình thường. Chỉ một sơ suất rất nhỏ cũng có thể trở thành cái cớ để bị phán xét, đặc biệt trong một xã hội ngày càng đề cao tư duy duy mỹ và hình ảnh bề ngoài như hiện nay.
Với tôi, lựa chọn duy nhất là tiếp tục đi tới, tập trung làm những điều quan trọng và có ý nghĩa, thay vì bị cuốn vào những ánh nhìn bên ngoài. Tôi tin rằng, chỉ cần mỗi ngày mình rèn luyện, hoàn thiện bản thân tốt hơn hôm qua, thì mọi phán xét rồi cũng sẽ trở nên nhỏ bé. Không cần kỳ vọng tất cả mọi người đều yêu mến hay thấu hiểu mình. Chỉ cần bản thân cảm thấy ổn, cảm thấy đúng với những giá trị mình theo đuổi, như vậy là đủ.
Thứ đáng quý nhất không phải doanh thu hay quy mô, mà là niềm tin. Niềm tin vô hình, không đo đếm được, nhưng lại là sợi dây bền bỉ nhất gắn kết con người với con người, trong mọi mối quan hệ, từ gia đình, bạn bè cho đến đối tác, nhân sự và khách hàng.
Nếu trong một mối quan hệ, niềm tin không còn, sự kết nối không có, và giá trị không được tạo ra, thì việc dừng lại không phải là thất bại, mà là một lựa chọn cần thiết. Chia tay đúng lúc cũng là một dạng tôn trọng với bản thân và với hành trình đã đi cùng nhau.
Xin trân trọng cảm ơn chị về cuộc trò chuyện giàu cảm hứng. Chúc chị một năm mới dồi dào sức khỏe, nhiều năng lượng và tiếp tục gặt hái thêm những dấu mốc thành công mới.
